Ausgelöst durch Impulse von außen, empfinden wir täglich viele verschiedene Gefühle: Jemand sagt oder tut etwas oder etwas passiert. Wir fühlen etwas. Und egal ob wir das, was wir fühlen, unterdrücken oder impulsiv ausleben, wir tun es meist unbewusst. Und wir reagieren nach einem uns eigenen, für uns typischen Muster auf sie. Das ist häufig kein Problem, der Alltag läuft, wir kommen durch den Tag.

Manchmal empfinden wir unsere Reaktionen auf heftige Gefühle aber als sehr einengend und fragen uns hinterher, warum wir uns nicht anders verhalten haben: Warum habe ich nicht die Klappe gehalten? Warum habe ich ihm nicht endlich mal gesagt, was ich davon halte? Warum habe ich mich nicht zurückgenommen. Warum bin ich nur so laut geworden? Warum habe ich nicht zugehört? Warum war ich eigentlich so dagegen?

Kennt ihr diese Fragen? Wir sehnen uns hinterher danach, dass wir in der Situation in der Lage gewesen wären, anders zu sein. Die gute Nachricht ist: man kann es lernen und mehr Freiheit gewinnen. Die schlechte: das ist nicht leicht, braucht Übung – vielleicht ein Leben lang – und gelingt trotzdem nicht immer. Das gilt besonders für akute Situationen.
Aber es ist oft schon viel gewonnen, wenn wir es wenigstens hinterher schaffen, die Situation anders zu betrachten.
Kurzum, um flexibler reagieren zu können und mehr Freiheit im Umgang mit herausfordernden Situationen zu gewinnen, müssen wir bei uns selbst ansetzen. Warum?

Wir erzeugen unsere Gefühle durch unsere Gedanken, besonders durch unbewusste, subjektive Bewertungen

WIE wir eine Situation, das Verhalten eines anderen Menschen, seine Worte, empfinden, hat sehr viel damit zu tun, wie wir diese interpretieren und welche Schlussfolgerungen wir daraus ziehen. Interpretieren? Schlussfolgern? Ja, das tun wir die ganze Zeit, aber wir merken es nicht. Und genau das ist die größte Herausforderung: wir müssen uns erstmal bewusst werden, dass wir unsere Wirklichkeit in gewisserweise „konstruieren“, indem wir das, was passiert, was wir sehen, hören und spüren einordnen und bewerten – das heißt Schlüsse daraus ziehen, Überzeugungen entwickeln oder bestehende bestätigen. „Sie sagt das zu mir, um mich zu belehren.“, „Ich scheine ihm nicht wichtig zu sein…“ oder „Ich habe wieder alles falsch gemacht…“ sind Beispiele für solche Bewertungen.

Unsere Bewertungen werden durch unsere Persönlichkeitsmuster beeinflusst

Wenn wir also alle bewerten – warum löst ein und dasselbe Verhalten in unterschiedlichen Menschen vollkommen verschiedene Gefühle aus? Das liegt daran, dass unsere Art und Weise zu bewerten einer individuellen, uns eigenen Logik folgt. Es geschieht nach einem Muster das für uns typisch ist und sich von den Mustern anderer Menschen erheblich unterscheidet.
Die Muster entstehen bereits in unserer frühen Kindheit, durch die Art und Weise, wie wir unsere Welt erleben und welche Schlüsse wir aus diesem Erleben über uns selbst ziehen.

Wir sammeln also als Kinder bereits Überzeugungen über uns selbst, und lenken damit schon sehr früh, was wir wahrnehmen und wie wir es wahrnehmen. Viele dieser Schlussfolgerungen verfestigen sich im Laufe unseres Lebens in Form von tief verankerten Glaubenssätzen, ohne dass wir uns dessen bewusst sind. Dennoch wirken sie wie Filter, die sich unbemerkt über unsere Wahrnehmung legen und beeinflussen, wie wir etwas betrachten und interpretieren.
Das ist nicht per se schlecht, im Gegenteil! Im Alltag ist das oft sehr praktisch und spart Zeit, da wir automatisch und ohne Anstrengung die Komplexität reduzieren und nur wahrnehmen, was durch unsere Filter gelangt.
Manchmal begrenzt es uns aber auch stark, zum Beispiel wenn es darum geht, beweglich zu sein, uns zu entwickeln oder im Kleinen – wenn wir andere Perspektiven verstehen oder mit einem frischen Blick auf etwas schauen wollen.

Wir sind für unsere Gefühle verantwortlich

Zusammenfassend – und sehr vereinfachend – kann man also sagen, dass wir unsere Gefühle selbst produzieren, wenngleich wir uns dessen nicht bewusst sind. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass andere Menschen oder Einflüsse von außen es NICHT tun, auch wenn sich das für uns häufig anders anfühlt. Sie sind allenfalls Auslöser, aber nicht die Ursache.

Weil wir die Gefühle erst durch unsere Interpretationen erzeugen oder verstärken, macht uns das auch verantwortlich. Das ist einerseits eine große Bürde – andererseits bedeutet es aber auch, dass wir freier sein könn(t)en, als wir das häufig im Alltag erleben. Denn wenn wir unsere Gefühle durch unsere Bewertung erzeugen, haben wir auch die Möglichkeit, etwas an unserem Erleben zu verändern. Wir brauchen dafür nicht die anderen – wir können das ganz allein.

Wir können nicht NICHT bewerten – aber bewusster!

Geht es darum zu lernen, nicht mehr zu bewerten? Bewertungsfrei auf die Welt zu schauen? Nein, denn das geht gar nicht! Wir können aber lernen, bewusster zu bewerten – und somit verantwortlicher damit umzugehen.
Das ist leider in der Realität leichter gesagt als getan und gelingt mit Sicherheit nicht gleich in akuten, herausfordernden Situationen – aber es ist möglich und man kann es trainieren! Und der erste Schritt ist gemacht, wenn man überhaupt begreift, dass unsere Wahrnehmung nicht die einzige Wirklichkeit ist. Sie ist subjektiv und unterscheidet sich von der subjektiven Wahrnehmung der anderen Menschen.

Wofür ist das am Ende gut?

Wenn wir lernen, unsere Bewertungen zu reflektieren, haben wir die Chance, unseren Standpunkt und unsere Perspektive zu erkennen und von dort aus bewusst zu verändern, ohne unseren Impulsen und Gefühlen ausgeliefert zu sein. Wir können uns besser für die Standpunkte der anderen Menschen öffnen. Eine andere Perspektive einnehmen und einen frischen Blick auf eine Herausforderung werfen zu können, sind Ausdruck einer konstruktiven Haltung, die auch so manches unangenehme Gefühl auflösen oder entspannen kann. Das erleichtert es uns, Kompromisse zu finden, neue Ideen zu entwickeln und effektiv an verbindenden Lösungen zu arbeiten. Vor allem aber fühlen wir uns freier – wir können aus unseren engen Mustern ausbrechen. Und selbst, wenn das erst in der „Nachbearbeitung“ klappt: besser spät als nie!

Wenn ihr dieses Thema vertiefen wollt, empfehlen wir euch folgende Bücher:

• Marshal B. Rosenberg, Konflikte lösen durch Gewaltfreie Kommunikation, Ein Gespräch mit Gabriele Seils, Verlag Herder, 15. Auflage 2012
• Markus Fischer, Die Neue Gewaltfreie Kommunikation, Empathie und Eigenverantwortung ohne Selbstzensur, Business Village, 2021

Warum sind Spannungen für Organisationen relevant?

Spannungen können zum Beispiel Ideen, Fragen, Bedenken oder Sorgen sein. Sie entwickeln sich in uns, weil wir spüren, dass es – im ganz Kleinen ebenso wie im Großen – Potenzial oder Bedarf gibt, etwas anzupassen, zu verändern oder weiterzuentwickeln. Manchmal sind diese Veränderungen in der Organisation notwendig, wenn zum Beispiel Informationen ausgetauscht, Abläufe optimiert oder Strukturen und Prozesse angepasst werden müssen. Manchmal geht es um die Beziehung zwischen einzelnen Menschen, beispielsweise um Kommunikationsmuster, Konflikte, Unklarheiten in Bezug auf Rollen und Aufgaben. Und manchmal geht es um Entwicklungsprozesse in uns selbst.

Ein offener, konstruktiver Umgang mit Spannungen kann dazu beitragen, Probleme früher zu erkennen, Lösungen zu entwickeln und Arbeitsumfelder zu schaffen, in denen Menschen sich wohl und sicher fühlen, und in denen sie ihr Potenzial bestmöglich einbringen können und bleiben wollen.
Spannungsbasiertes Arbeiten zu einer gelebten Realität werden zu lassen, ist ein fortwährender Prozess, kein einmaliges Projekt. Die neusten Ergebnisse des Gallup Engagement Index, zeigen aber, wie dringlich und lohnenswert es ist, sich auf den Weg zu machen. Denn laut der järhlich durchgeführten, repräsentativen Studie:

• fühlt sich immer noch eine Mehrheit der Mitarbeitenden in Deutschland (68%) nicht eng an ihr Unternehmen gebunden,
• gaben 40% der Befragten an, innerhalb eines Jahres nicht mehr bei ihrer derzeitigen Firma beschäftigt sein zu wollen (vgl. 2018: 22%)
• ist fast jeder zweite Mitarbeitende ohne emotionale Bindung zum Unternehmen aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz

Spannungsbasiertes Arbeiten als systemische Aufgabe

Ein konstruktiver Umgang mit Spannungen ist eine systemische Aufgabe, die alle Menschen und Ebenen einer Organisation betrifft: Haltung, Engagement und Fähigkeiten der Führung, der Teams und jedes einzelnen Mitarbeitenden.

• Spannungen erkennen & benennen:

  Auf individueller Ebene geht es darum, Spannungen erkennen und benennen zu können. In der Regel vermeiden wir unangenehme Gefühle lieber, als sie uns genauer anzusehen, um zu verstehen, warum sie da sind und welche Bedürfnisse dahinter stecken. Häufig haben wir auch gar nicht gelernt, Gefühle zu reflektieren und auszudrücken. Gerade in Umfeldern, in denen wir uns nicht so sicher fühlen, ziehen wir uns stattdessen lieber zurück oder weichen auf Nebenschauplätze aus. Das gilt auch für Fragen oder Ideen, die wir zurückhalten aus der Unsicherheit heraus, sie könnten nicht passend sein oder ein schlechtes Licht auf uns werfen. Spannungen zu erkennen, sie zu benennen und annehmen zu können, erfordert neben der Fähigkeit zur Selbstbeobachtung also auch ein gewisses Maß an Selbstkompetenz und Selbstsicherheit, die wir oftmals entwickeln müssen.

• Spannungen erschließen:

  Auf der Interaktionsebene, also im Umgang miteinander, geht es darum, innerhalb einer Gruppe oder eines Teams mit Spannungen konstruktiv umzugehen. Dies erfordert von jedem Einzelnen eine positive Grundhaltung gegenüber Spannungen und die Fähigkeit, sie annehmen zu können. Und es geht auch darum, über sie zu sprechen, das Potenzial für Entwicklung und Veränderung, das in Spannungen steckt, zu erkennen und Wege zu finden, es zu erschließen – zum Beispiel Informationen auszutauschen, Aufgaben zu definieren oder Projekte aufzusetzen, in denen Abläufe angepasst, Strukturen verändert oder Ideen weiterentwickelt werden können.

• Spannungen institutionalisieren:

  Die Aufgabe der Führung ist es, innerhalb der Organisation und Teams und angepasst an den Bedarf psychologisch sichere Umfelder und Räume zu schaffen, zum Beispiel Meetingformate, in denen Spannungen geteilt werden können. Und es gilt, einen Rahmen dafür zu definieren – zum Beispiel Werte, Regeln, Abläufe, Methoden – der allen Beteiligten das nötige Maß an Klarheit und Orientierung gibt, um ihre Fragen, Bedenken und Ideen einbringen und ihr Potenzial für Entwicklung und Veränderung nutzen zu können. Dazu gehört auch, Mitarbeitenden zu ermöglichen, sich in Bezug auf ihre Fähigkeiten und Kompetenzen im Umgang mit Spannungen, gezielt weiterzuentwickeln – und spannungsbasiertes Arbeiten zu einer (vor-)gelebten Praxis zu machen.

Zusammengefasst: Damit das Potenzial von Spannungen in Organisationen erschlossen werden kann, braucht es Umgebungen, in denen dieses Potenzial überhaupt als solches erkannt wird. Dies beginnt bei einem gelebten Mindset, das Spannungen als Wert begreift und diesen anerkennt. Es braucht aber auch Strukturen und Prozesse innerhalb der Organisation, welche Spannungen Raum geben und sie „organisierbar“ machen. Und schließlich sind individuelle Fähigkeiten und Kompetenzen erforderlich, die es Führung und Mitarbeitenden möglich machen, Spannungen anzunehmen, mit Spannungen konstruktiv umzugehen und ihr Potenzial zu „verwerten“.

Agilere, flexiblere Organisationen brauchen eine neue Beziehungskultur

Inzwischen wird im Organisationskontext viel von psychologischer Sicherheit gesprochen. Immer mehr Menschen begreifen, dass sie auch für den wirtschaftlichen Erfolg (fundamental) wichtig ist. Aber sie zu entwickeln, bringt für viele Organisationen große Herausforderungen mit sich, weil sich alle auf den Weg machen müssen, damit Fortschritte erlebbar werden.
Eine sichere, gesunde Beziehungskultur entsteht dort, wo Menschen ihre Gefühle, Bedürfnisse und Spannungen konstruktiv artikulieren können, wo sie sich dazu berechtigt und sogar eingeladen fühlen und dafür gewertschätzt werden. Und letzteres nicht nur in symbolischer Form, sondern besonders dadurch, dass das Potenzial ihrer Spannungen als solches erkannt und ausgeschöpft wird. Eine solche Beziehungskultur wird für viele Organisationen darüber mitbestimmen, ob sie ausreichend entwicklungs- und anpassungsfähig ist und, ob Menschen sich längerfristig an sie binden wollen und bereit sind, sich mit ihrem vollen Potenzial einzubringen.

Quellen: